BURNOUT, ¿QUIÉN EMPEZÓ?

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     El mismísimo Tribunal Supremo ha tenido a bien considerar el cada vez más conocido síndrome de “Burnout” sentando jurisprudencia. No es algo nuevo, a pesar de que para algunos parece que el “síndrome del quemado” es cosa de ayer y hoy, el Supremo ya lo entendía plenamente existente y era jurisprudencia reiterada en el año 2000, sí, hace 16 años que ya era maduro el término. Se hablaba de un conjunto de “dolencias que, una vez diagnosticadas, su propia dinámica obliga, para considerarlas, a alejarse del concepto de accidente como lesión súbita o inesperada. Se gestan de forma lenta y acumulativa”. Además de considerarse un problema laboral, el TS habla de que son “dolencias diagnosticadas”.

         ¿Podemos decir que es una enfermedad, entonces?

         ¿Podemos ir más atrás?

       Así es, sorpresa: H. J. Freudenberger, un importante psicólogo de EEUU, acuñó el término en 1974. Posteriormente se recogió en el CIE de la OMS (Clasificación Internacional de enfermedades), bautizándose oficialmente como “enfermedad”, con todas las de la ley. Se le describe como “un estado de decaimiento físico, emocional y mental, caracterizado por cansancio, sentimientos de desamparo, desesperanza, vacío emocional y actitudes negativas hacia el trabajo, la vida y la gente que incluyen baja autoestima, sentimientos de inferioridad, ineficacia e incompetencia”

       Termino las referencias con el DSM (Manual diagnóstico y estadístico de los trastornos mentales) que indica que la característica fundamental del trastorno es el desarrollo de síntomas emocionales o comportamentales en respuesta a un estresor psicosocial identificable. Puede, por tanto, considerarse un trastorno adaptativo. Incapacidad de dar una respuesta al estrés.

       ¿Qué quiere decir esto? Que nos sentimos presionados por nuestro entorno, entendiendo por “entorno” algo más que nuestro ámbito laboral; no en vano el CIE habla de actitudes negativas hacia el “trabajo, la vida y la gente”. Se exige de nosotros más de lo que podemos dar, o mejor dicho, se exigen cosas que nos generan un esfuerzo para el que psicológicamente cada vez estamos menos preparados. No significa que no sepamos ni podamos hacerlo, quiere decir que recibimos progresivamente una invasión taciturna generada por la presión del día a día, los malos gestos o las voces con sorna envenenada de algún que otro jefe de esos que abundan más de lo que debería ser habitual. Trabajos en los que pasamos más tiempo del legalmente fijado que cortan nuestra vida personal en dos, unido a las prisas (y educación maniatada) del mundo moderno que impiden que la identidad personal tenga el desarrollo que merece. Todo ello (y más) generan en la persona, que por cierto, no ha dejado en éste proceso de ser “persona”, una sensación amarga inconsciente que se extiende como si fuera tinta en un vaso de agua. Y “voilà”, estamos “quemados”, sin poder percatarnos de cuando empezaron a arrimarnos las cerillas.

       ¿De quién es la culpa? Sería muy fácil ser obvio y echar la culpa a los factores que acabo de exponer, a la vida de hoy en día, al “jefe ladrador” y a la crisis de valores que enferma el aire; es muy cómodo defender a la víctima calcinada para poner un punto y aparte.

       Pero como en (casi) todas las historias, todos tienen una parcela de culpa, aunque en el caso del enfermo no sea algo consciente. Allport y Odbert encontraron en la lengua inglesa cerca de 18000 palabras que podían utilizarse para describir características humanas, reducir un fenómeno tan extendido y común como el burnout a un ámbito tan estrecho sería un absurdo.

       El “quemado” se hace, y como todo proceso tiene un punto de partida. La génesis generalmente es la “preocupación” que en sus etapas más avanzadas desemboca en “ansiedad”. La preocupación se asienta en el estado de alerta ante un peligro potencial. Puede ser el inconsciente temor a un despido sino acabamos el trabajo a tiempo; a una reprimenda del jefe; o a que tu pareja pase menos tiempo contigo del que te gustaría. Tantos ejemplos como circunstancias de cada persona existan.

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       Es innegable el importante valor de la preocupación como detonante de ese miedo que ha sido fundamental para nuestra supervivencia, puesto que activa el cerebro emocional, nuestra amígdala, para enfocamos en la amenaza, así, la mente busca una salida ignorando el resto. El problema surge cuando ya no luchamos por la supervivencia del estado salvaje, sino que tenemos éstas respuestas primitivas en un mundo en el que no se puede “ignorar” el resto, mejor dicho, cuando la preocupación trae consecuencias en nuestro cerebro más intensas de lo que deberían, impidiéndonos gestionar nuestras vidas personales y profesionales. Debemos conocer qué nos está ocurriendo, porqué nos ocurre, y adoptar esquemas mentales más eficientes para manejar la preocupación. No  es buscar la culpa fuera de nosotros (que sí, también está ahí), eso no podemos cambiarlo, pero la manera en que reaccionamos, sí.

       Como dice Golemanla preocupación es, en cierto modo, una respuesta útil aunque desencaminada, una especie de ensayo mental ante la previsión de una amenaza. Pero este ensayo mental se convierte en un auténtico desastre cognitivo cuando nuestra mente se queda atrapada en una rutina obsoleta que captura nuestra atención e impide todo intento de focalizarla en cualquier otro sitio. La ansiedad entorpece de tal modo el funcionamiento del intelecto que constituye un predictor casi seguro del fracaso

       El ser humano como cualquier especie se adapta a los cambios para sobrevivir pero actualmente el mundo y su tecnología, sus prisas y la sociedad moderna está avanzando a un ritmo superior al que nos adaptamos por naturaleza generando disociaciones en nuestros arquetipos (que diríamos si admitiéramos los presupuestos del arquetipo jungiano).

“Olvídate del sitio del que te escapas (… ). Reserva tu preocupación para el sitio al que te diriges” Michael Chabon

    Ante ello, la principal arma que podemos esgrimir es la del entrenamiento emocional. Percatarnos lo más pronto posible de aquellas circunstancias potencialmente amenazantes, antes de que incluso puedan desembocar en preocupaciones, gestionar nuestro pensamiento al respecto y adoptar estrategias que nos lleven a solucionarlas sin que la implicación emocional suponga un coste. Aunque el sistema establecido frecuente la consideración de la gente como máquinas productivas y costes, debajo de nuestra piel no tenemos cables y engranajes, sentimos y vivimos, de manera que con eso hemos de trabajar. No consiste en añadir frialdad a nuestros pensamientos, es permitir el calor para aquellas situaciones de real urgencia, porque sino acabaremos “quemados”, y no sabremos cuándo ni cómo empezó todo.

       Si sabemos que podemos ahogarnos, mejor meter un flotador en nuestra barca cuando el mar aún esté seco.

ADÁPTATE O ME ADAPTO…O VICEVERSA

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     Marcus Samuel, junto a su hermano, montó un negocio para la venta de conchas marinas y moluscos raros a coleccionistas ingleses, era un buen medio de vida con mercado suficiente que prosperó en poco tiempo. Pronto ampliaron fronteras para sus búsquedas hasta llegar al mar Caspio, cuando, en 1892, Samuel vio un nuevo filón que podría ampliar su negocio: extracción y exportación de aceite para lámparas (aquellas antiguas lámparas de las películas que cuando se caían al suelo producían un incendio como si de un cóctel molotov se tratara). Para ello puso en marcha el primer barco de la historia preparado para transportar petróleo, el “Murex”, el primero de una enorme flota.

     Hoy en día de la búsqueda de moluscos sólo queda el recuerdo en su logo empresarial: la concha de Shell, que cuenta con cerca de 93.000 empleados en todo el mundo y es una de las principales compañías petroleras del planeta.

     Podemos ponerle distintos disfraces: estrategia empresarial; visión de conjunto; aprovechamiento de recursos o, sencillamente, podemos llamarle suerte. Lo que yo creo es que Marcus Samuel tenía un negocio rentable, tenía medios, dinero, podía acomodarse y seguir siendo el magnatillo que era; sin embargo, cuando se encontró la oportunidad supo aprovecharla y convertirse en un gigante. Pensándolo bien: ¿Aprovechó la oportunidad? o más bien: ¿creó la oportunidad?  El recurso estaba ahí y pocos se dedicaban a surcar los fondos marinos buscando conchas, así que tuvo poca sombra. No obstante ello no quita el mérito de que tuvo éxito adaptándose a las exigencias de una nueva oportunidad. Armó el “Murex” y comenzó a crear un ejército que movía petróleo por mar aprovechando sus recursos disponibles (aunque no eran pocos)

     Ahora bien, la adaptación a nivel de negocio, es sólo una consecuencia refinada de la adaptación del ser humano “per sé”. La adaptabilidad, a nivel neuronal, es una conjunción de nuestra faceta racional y de nuestra faceta emocional por lo que es imposible entender la una sin la otra; utilizamos ambas capacidades cognitivas para adaptarnos. Por mucho que seamos conscientes de que la adaptación es algo necesario en un momento determinado, sino lo sentimos, es decir, si no tenemos emociones al respecto que nos movilicen (recordemos que el término “emoción” proviene de “mover”), el proceso de adaptación será un fracaso. Del mismo modo, si sentimos que queremos cambiar pero no sabemos cómo, no lo racionalizamos, fallaremos. Es probable que en alguna circunstancia nos parezca imposible que nos adaptemos a algo, pero no es más que un sesgo producido por el miedo al cambio del que podemos librarnos; pensemos, sin ir más lejos, que el ser humano se ha adaptado a vivir en cualquier lugar, incluso los más inhóspitos, salvo aquellos extremos en los que físicamente no es posible.

      De la misma manera que para entender la adaptabilidad hay que asumir lo racional y lo emocional, no podemos obviar su interrelación con la resiliencia y la flexibilidad. De ellas hablaré en futuros posts.

“No puede impedirse el viento. Pero pueden construirse molinos”

     Continuando con lo expuesto quisiera hablar de un error muy frecuente que genera efectos muy negativos, hablo de La Epidemia del “tú primero”. No es algo que se cierna al entorno de las organizaciones, lo encontramos continuamente en nuestras vidas personales, en la calle, en los centros comerciales, en definitiva, casi donde quiera que miremos. Es habitual que, en un alarde de egoísmo, o, dicho de forma eufemística, de error en nuestra percepción, queramos que el prójimo se adapte a nosotros. Forzamos el cambio de los demás cuando somos diferentes y hay ciertas incompatibilidades. Esto llevado al extremo hace que nos abriguemos en nuestra “zona de confort” (qué término tan desgastado, por cierto) e incluso llevarnos a evitar todo tipo de contacto con aquellos que son diferentes a nosotros, para protegernos o para evitarnos malos tragos.

     Otro error que se presenta en no pocas ocasiones, y pasando más abiertamente al tema de las organizaciones, es el de culpar por sistema al trabajador de carencia de habilidad de adaptación sin pararse a reflexionar si el empresario no tiene ninguna responsabilidad. Si podemos considerar fundamental que la organización no ha de amoldarse a cada trabajador estrictamente puesto que estaríamos en un proceso de mutación sistemática imposible de mantener, debemos estimar también que existen multitud de herramientas para encontrar puntos de acercamiento. Sistemas de retribución variable adecuados; estudio de las necesidades personalizadas de cada trabajador; puesta en operativo de distintos canales de comunicación… son algunas de los ingredientes que pueden implementarse para que el proceso adaptativo sea bilateral y desemboque en una relación contractual más satisfactoria. El “engagement” se ve facilitado por una correcta adaptación.

     ¿Cuántas veces nos topamos con puestos de trabajo (normalmente en pequeñas empresas) en los que se prefiere gente sin experiencia, no sólo por la menor retribución, sino porque no tienen “vicios”? Esto no es más que un error de bulto de los empleadores que consideran que el trabajador es una plastelina andante obligada a amoldarse a sus caprichos. No quisiera ser malinterpretado, por lo que recalco que es algo mutuo y, por supuesto, el trabajador ha de adaptarse también y de manera primordial.

     En conclusión: la adaptabilidad o capacidad de adaptación es un engranaje fundamental de la inteligencia emocional, no debemos abandonar su trabajo, entrenamiento, implementación y comprensión si queremos unas relaciones humanas y laborales más fructuosas. Existen tantas modalidades organizativas como trabajadores contenga la compañía, o personas nos encontremos, si hablamos de nuestro mundo personal, por lo que la flexibilidad emocional y conductual no sólo es importante, sino clave en el éxito al que tanto se le intenta echar “el guante”