Mertonizándose

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      Meyer Schlolnick era una persona desconocida, nacido en el seno de una humilde familia judía que emigró desde el este de Europa a Filadelfia a principios del siglo XX. Se separó de los ambientes marginales y las bandas encontrando refugio en los libros de la biblioteca Andrew Carnegie y se convirtió en un autodidacta que maduró en la figura de Robert King Merton tras cambiarse el nombre años después.

      Merton ya es una persona más conocida que destacó por su teoría sobre la “anomia” con la que trató de explicar la delincuencia y los fundamentos que subyacen detrás. Durkheim, referente de Merton, ya había hablado de la anomia para explicar el suicidio, sin embargo Merton fue más allá para explicar el crimen, la delincuencia o los desórdenes mentales.

      El principal hallazgo de sus investigaciones fue la asociación (al menos en parte) entre la anomia y la estructura social, entendida ésta relación como la exposición del individuo a determinadas metas culturales; normas que regulan su conducta; aceptación de esas metas como mandatos morales; accesibilidad a la meta y grado de discrepancia entre la meta y su accesibilidad.

      Según Merton la conducta del individuo podía encuadrarse en alguna de las siguientes variables:

                –Conformismo: Cuando la persona acepta las metas que fija la estructura social y también los medios que se ponen a su alcance (al menos teóricamente)  para alcanzar esas metas. Por ejemplo, una persona que estudia una carrera para tener un buen trabajo y se esfuerza en este para conseguir ascensos.

                –Ritualismo: Se rechazan las metas pero sí los medios. Por ejemplo, aquella persona que, teniendo cubiertas sus necesidades, rechaza invertir sus esfuerzos en mejorar. Está bien como está así que no necesita más de lo que ya tiene.

                –Retraimiento: Se rechazan tanto las metas como los medios. Por ejemplo, aquellos vagabundos que no pretenden subir sus estatus porque no aceptan como propio aquel al que podrían aspirar, y por lo tanto no ponen medios en ello.

                –Rebelión: También se rechazan las metas y los medios, con la diferencia de que se intenta cambiar  ambos. Quieren sustituir las metas aceptadas socialmente por otras así como los medios para acceder a ellas. Por ejemplo personas anti sistema y contestatarias, que, en muchas ocasiones utilizan medios violentos, llegando a extremos como el terrorismo.

                –Innovación: Se emplean medios no aceptados socialmente para alcanzar metas que sí lo están. Aquí aparecen delincuentes típicos que aceptan la riqueza como fin en sí mismo pero innovan en maneras para alcanzarlo a través de la utilización de medios no aceptados socialmente, como puede ser un ladrón, ya sea violento o de cuello blanco.

                Hablamos de una teoría y, como tal, tiene numerosos detractores como Dubin (la conducta desviada no es necesariamente disfuncional para una sociedad); Parsons (Teoría de la acción social y clasificación de la conducta desviada por orientaciones activas y pasivas, necesidades, etc); Cloward (diferencias en el acceso a los medios) o Cohen (Asociación de la delincuencia con la estructura de clases en EEUU), entre otros.

                No obstante se trata de una teoría con miga que puede enriquecer en parte nuestro punto de vista desde los Recursos Humanos

      ¿Qué eres en tu organización?

¿Qué quieres ser para tu organización?

                ¿Un conformista?

      Haces lo que tienes que hacer, lo que se te dice que deberías hacer y lo que se supone que has de hacer. Si hay que estar hasta las nueve de la noche en la silla para que el jefe reconozca tu esfuerzo, se está, aunque a veces sea como manifestación del presentismo más puro y acabes leyendo los periódicos en el ordenador. Tu función la tienes muy clara y la llevas a cabo con tu mejor voluntad. Algún día se te reconocerá el mérito, te ascenderán y volverás a ser ejemplar en tu rol para seguir progresando. Cuando dejes de formar parte de tu empresa lo harás orgulloso por el trabajo bien hecho que dejas atrás y atravesarás la puerta de salida por última vez con la barbilla bien alta. Tu organización no tardaría en encontrar otra abeja obrera, pero pensarás “ninguna lo hará tan bien como yo”

                ¿Un ritualista?

      Entras a la hora y sales a la hora, ni un minuto más, ni un minuto menos. Te pagan por hacer tu trabajo, eres un afortunado por ello y lo sabes. No te gusta moverte de donde estás, tienes claro tu rol así que lo desempeñas sin prisas. Te gusta el trabajo bien hecho, pero todavía más que no te genere preocupación. El trabajo no es más que trabajo, un medio de vida, así que no necesitas un ascenso ni lo buscas, eres feliz en tu piscina, el mar es para los ambiciosos y tú no lo eres. Tu organización no tardará en darse cuenta de que el muro se sostiene aunque se le quite un ladrillo, pero llevando ya tantos años en tu silla no se van a andar con líos, ¿o sí?

                ¿Un rebelde?

      La gente de la empresa no tiene ni idea, si tú estuvieras al mando todo se haría de otra manera. Sobran jefes por todos lados y tus compañeros son unos inútiles. Las cosas irían mejor si se hiciera una limpieza en la organización y se expulsara a toda esa gente que aporta tan poco. Ojalá todos fueran como tú y se dieran cuenta de lo que hay que hacer, porque las normas están para romperlas y sólo con valientes se ha forjado la historia. En la máquina del café pones verde al becario, a su edad tú eras mucho más profesional y la tuya es una empresa seria. Tu organización te identificará como un signo de resta y una molécula de CO2 que hay que exhalar, pero “no tienen ni idea, sólo faltaba que me echaran a mí, con todo lo que he hecho por esta empresa”.

                ¿Un innovador?

      Entraste en la empresa con un rol, pero tú eres multitarea, eres capaz de cumplir las funciones que te han asignado y tener los ojos puestos en otros mundos para aprender todo lo que pueda mejorar tu trabajo. Si algo puede mejorarse, lo planteas, utilizas internet continuamente como fuente de información y buscas la eficiencia en tu labor. Pronto tu cabeza te dice que puedes hacer más, lo pides y lo consigues. Aprendes y creces continuamente. Te consideras a ti mismo como un campo de mejora, explotas tus virtudes y trabajas en tus oportunidades de desarrollo. Compartes el conocimiento con tus compañeros para hacer que nadie se quede atrás y la evolución sea conjunta. Los demás te ven como un enorme signo de suma, quieren que estés con ellos trabajando y los líderes admiran tu manera de funcionar. Eres indispensable.

      Y tú

      ¿Quién eres?

      ¿Quién te gustaría ser?

 

La jornada hasta las seis que nos acerca a ¿occidónde?

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      En período electoral se lanzan multitud de promesas y deseos varios por parte de todos los bandos.

      Uno de ellos tuvo lugar hace algunas semanas y recibió bastante eco en los medios nacionales. Se trató, en esta ocasión y sin señalar a nadie (puesto que no es el marcaje político el objetivo de este artículo), de la posibilidad de que las jornadas laborales acaben a las seis de la tarde. O lo que es lo mismo, se ha hablado del mismo tópico que en 2013 y, que en otros países de nuestro entorno. Es el pan suyo de cada día.

      El objetivo no es otro que la mejora del bienestar de la población trabajadora mediante la conciliación de la vida familiar y profesional sin necesidad de acudir a fórmulas elaboradas e ideas rimbombantes llamadas a pasarse de moda.  Se trata, por lo tanto, de una medida del saco del “Smart working” que tan buenos resultados ha demostrado dar a numerosas compañías. Algunas incluso llevan al extremo estos hábitos permitiendo a los trabajadores escoger cuándo quieren sus vacaciones y durante cuánto tiempo, como es el caso de Virgin versionando el modelo de Netflix.

      En España se podrá implantar, o podrá quedarse en agua de borrajas, sin embargo conviene coger los prismáticos para ver que pasa en el horizonte de otros sistemas públicos, yendo más allá del ámbito estrictamente privado.

      En ese horizonte tenemos naciones como el Reino Unido, donde si bien la cultura es bien distinta, existe esta costumbre arraigada profundamente. Incluso han ido varias millas más allá para crear el programa gubernamental TW3 (The way we work) con el objetivo de ilustrar cómo trabajará en el futuro el “servicio civil”. De esa manera ayudan a la gente a adoptar formas de organización laboral más “smart”, modernas y basadas en la evidencia, que ellos mismos propugnan mediante su implantación en distintos departamentos de la administración.

      Han elaborado un libro, denominado “PAS3000 Smart working”, a través del Cabinet Office y el British Standards Institute, con la colaboración de empresas como la citada Virgin, EY o Vodafone, para sugerir recomendaciones que establezcan buenas prácticas para implementar este sistema de organización, que, por cierto, va más allá de salir a las seis de la tarde.

            Bruce Mann, en su artículo de enero titulado “Smart Working: the quiet revolution” pone de manifiesto que el mundo laboral está cambiando: ya no necesitamos atarnos al escritorio, podemos ser mejores ahorrando dinero y siendo más productivos mediante la gestión inteligente del trabajo.

      El sistema público inglés no sólo es laboralmente flexible sino que pretende ser un referente para el sistema privado, con la puesta en bandeja de facilidades y modelos, para que todo el país funcione de esta manera más humana.

      Hablamos, en definitiva, de fomentar nuevos comportamientos y cambiar actitudes para alterar la disposición física de los ambientes de trabajo.

      Pero, al fin y al cabo, siempre podremos decir que el Madrid ganó al Manchester City en semifinales de la Champions.

Este artículo ha sido publicado originalmente en La Nueva Ruta del Empleo

Meta espabilao

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      Una palabra que se oye poco en el mundo de los recursos humanos es la de “Metacognición“. Suena a superpoder, pero es algo al alcance de cualquiera y que puede dar resultados fuera de serie.

      John H. Flavell introdujo el término en los años 70 para referirse a una capacidad de la psique mediante la cual podemos mejorar los resultados de una prueba al estimar nuestro rendimiento. Es decir, podemos obtener mejores resultados cuando nos anticipamos a nuestro rendimiento y visualizamos el éxito futuro porque ello implica que hemos hecho un análisis de las habilidades con que contamos que requeriría tal éxito.

      Pozo (2006) lo define como un proceso individual mediante el que una persona elabora conocimiento a partir de su propio conocimiento, comprende hasta donde llegan sus pensamientos e ideas y la forma en que estos pueden ser usados para solucionar problemas.

      Algo que une a ambas definiciones (y tantas otras) es la atención a las estrategias, la orientación a la acción, no a los procesos abstractos del pensamiento. Como tantas otras habilidades, la metacognición es una estrategia puesta en marcha para la acción sin la cual estaríamos perdiéndonos en mares de abstracciones que, si bien pueden ser útiles para procesos internos más profundos, no son el punto de énfasis que ahora se pretende.

      Aunque el concepto de metacognición se utiliza fundamentalmente en el ámbito educativo, y es ahí donde se encuentra su génesis, opino que, dado que el aprendizaje nunca termina, puede utilizarse en la vida profesional con total libertad. Y no sólo me refiero a aprendizaje académico o conceptual sino social, relacional, y, en definitiva, emocional.

      En no pocas ocasiones, ante una prueba evaluativa o un problema, sea de la índole que sea (como un “roce” con un compañero), apenas nos paramos a pensar lo que tenemos que hacer, una vez identificado lo hacemos, y nos sorprendemos cuando el resultado no ha sido el esperado. “Si he hecho lo que había que hacer, ¿cómo es que no sale como tenía que salir?”. El procedimiento metacognitivo puede ser de mucha ayuda para resolver este tipo de cuestión: sencillamente porque hemos llevado a cabo las acciones cognitivamente, pero no “meta” cognitivamente.

      Ello implicaría pararnos, detenidamente, a reflexionar. No sólo discurrir acerca de qué hacer y para qué, sino “por qué” y “cómo”.

      ¿Es útil esta acción?; ¿cuáles son los efectos previsibles de ella?; ¿forma parte de un plan de acción más amplio?; ¿ese plan me acerca de manera pragmática a mi objetivo? Y sobre todo: ¿qué habilidades precisa cada una de esas acciones individulamente?; ¿las tengo?; ¿cómo puedo suplir mi carencia de alguna de estas habilidades?

      No es sorprendente que al poner en mente a la metacognición nos vengan imágenes de otros conceptos como el de la autorregulación o el de la motivación. Esto es porque la mente no está formada por habitaciones con puertas de aislamiento sino por habitaciones con las puertas abiertas en los que la interrelación de conceptos y de emociones es una constante. Albert Bandura, sin ir más lejos, en 1984, analizaba la metacognición en relación con el concepto de motivación, que por sí mismo, parte de las expectativas de eficacia y de resultado.

  Por último quería destacar, en orden a que no pase desapercibido, que la metacognición no es un procedimiento que termine al “planificar” nuestra estrategia de acciones sino que ha de continuar al analizar la regulación y control de las propias acciones llevadas a cabo. De nada sirve evaluar antes de proceder sino corregimos nuestros planes en función de los resultados, sean o no previsibles, esto es, si no nos adaptamos.

      En definitiva, la metacognición es una manera más evolucionada y efectiva de auto regular el aprendizaje y de planificar las estrategias adaptadas a la situación, controlando el proceso para así tomar conciencia del funcionamiento de nuestra manera de aprender y de relacionarnos comprendiendo los factores que explican los resultados de una actividad.

 

Sábete y hazte

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      John Mayer es un reputado psicólogo de la Universidad de New Hampshire que, junto a Peter Salovey, también psicólogo y actual la presidente de la Universidad de Yale, formularon la llamada “Teoría de la Inteligencia Emocional”. En ella destacan la importancia del autoconocimiento como importante recurso y fundamento de dicha inteligencia. ¿Qué es, entonces, ser consciente de uno mismo?, según estos autores  consiste en: “Ser consciente de nuestros estados de ánimo y de los pensamientos que tenemos acerca de esos estados de ánimo”. Esto supone una sensibilidad que va más allá de pensar “no debería sentir eso” al darse cuenta de las propias emociones, o “estoy pensando cosas positivas para animarme”, según palabras de Goleman.

      Mayer descubrió que  ser consciente de los sentimientos e intentar transformarlos, no son dos pasos tan diferenciados sino que van de la mano, puesto que tomar consciencia de un estado de ánimo negativo conlleva necesariamente el intento de desembarazarnos de él. Es conocer y es actuar.

      Este autoconocimiento es el resultado de un proceso meditado de autoconsciencia, de análisis, reflexión y tiempo, es decir, supone un esfuerzo tanto intelectual como emocional, no ocurre porque sí. No en vano San Agustín, muy consciente del poder que da el saber de uno mismo, hacía referencia a ello “Los hombres están siempre dispuestos a curiosear y averiguar sobre las vidas ajenas, pero les da pereza conocerse a sí mismos y corregir su propia vida”. Hablaba de “pereza” porque, como bien sabemos, no existe pereza sin esfuerzo. En ésta línea es curioso como obviamos muchas veces nuestra salud emocional incluso despreciamos su importancia pero gustamos de olisquear los huesos de “las vidas ajenas” con un deseo de con ello poner remiendos a los descosidos de nuestra plenitud.

      Siguiendo con el tema que nos ocupa, el autoconocimiento tampoco trata de sentarse en el suelo y decir: “voy a conocerme, voy a pensar”; consiste en echarle un vistazo a nuestros adentros, racionalizar y tomar consciencia de nuestros sentimientos, según se sucedan acontecimientos en nuestras vidas que nos hagan desatar procesos emocionales, sin perjuicio, por supuesto, de sesiones de autoestudio más dedicadas. En este sentido, existen numerosas herramientas creadas con el objetivo de conocernos a nosotros mismos, muy utilizadas por el coaching, como la famosa “línea de la vida” o el “diario de emociones” que pueden ayudarnos, si tenemos dificultades, a arrancar la maquinaria de la autopercepción o a perfeccionar y aumentar las miras de nuestros procesos de conocimiento, si ya están encendidos.

      El fin último de estos procesos es conocer las motivaciones, deseos, opiniones, anhelos, valores (y un largo) etc, para así comprender mejor porqué se reacciona de determinada forma ante algunos estímulos o situaciones, actualizar nuestros comportamientos en consecuencia y, en definitiva, tomar el control de la propia vida.

De todos los conocimientos posibles el más sabio y útil es conocerse a sí mismo”

Shakespeare

      Según las investigaciones de Mayer, las personas se puedenclasificar en tres grandes grupos en cuanto a la forma de atender o tratar con sus emociones, aunque (opino que) no debemos de considerarlo una clasificación taxativa porque en determinado momento una persona puede responder de acuerdo a un grupo o a otro en función de distintos factores situacionales, personales o de intensidad del estímulo desencadenador de la emoción. Dichaclasificación es la siguiente:

La persona consciente de sí misma: Goza de una vida personal más desarrollada, de claridad de sus estados de ánimo. Ello las convierte en personas autónomas y seguras de sus propias fronteras, son psicológicamente sanas y tienen una visión positiva de la vida. Cuando caen en un estado de ánimo negativo, no le dan vueltas por lo que no tardan en salir de él, es decir, su atención, les ayuda a controlar sus emociones.

La persona atrapada en sus emociones: suelen sentirse desbordadas por sus emociones por lo que no son capaces de escapar de ellas. Acostumbran a ser volubles con una falta de perspectiva respecto de sus sentimientos por lo que pueden sentirse abrumados y percibir que no controlan sus estados de ánimo negativos mostrando dificultad para salir de ellos.

La persona que acepta resignadamente sus emociones: perciben con claridad lo que sienten habitualmente pero lo aceptan pasivamente y no pasan a la acción para intentar cambiarlo. Dentro de este grupo, Mayer distingue aquellos que suelen estar de buen humor pero poco motivados para cambiar su estado de ánimo; y aquellos que son proclives a estados de ánimo negativos y no tratan de cambiarlos adoptando actitud de laissez-faire.

      Un criterio diferenciador común en los grupos, más allá del conocimiento teórico de uno mismo, es la capacidad de acción. De nada sirve saber qué tenemos que hacer si no lo hacemos por miedo, pereza o vergüenza de la misma manera que de poco nos renta saber hablar sino hablamos. Sólo mediante la puesta en práctica de nuestro conocimiento podremos mejorar este, intervenir nuestras vidas laborales y profesionales y darnos la importancia que nos merecemos al obtener tangibles o intangibles útiles y satisfactorios.

      El citado San Agustín decía “Conócete, acéptate, supérate”. Es, por tanto, un “círculo beneficioso” en el que tras la aceptación de nosotros mismos y la consecuencia de nuestros objetivos, tendremos nuevo material sobre nosotros a conocer, nuevos retos que afrontar y así sucesivamente.

      Se trata, en definitiva, de un proceso de crecimiento personal que nunca termina y que puede hacernos ser alguien que hoy por hoy no seríamos capaces de, ni tan siquiera, prever. ¿Cómo sabes qué serás, sino sabes quién eres?

MOTIVACIÓN, EL DIÉSEL DEL LOGRO

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        La motivación se ha convertido en el redundante de las charlas sobre éxito, a veces exacerbado hasta parecer el caballo blanco que convierte a quién lo cabalgue en la persona dichosa que siempre quiso ser.

      Lo que es, casi siempre se tiene claro, Robbins, autoridad del cambio y del crecimiento personal define la motivación como aquello que impulsa una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos,    que origina una propensión hacia un comportamiento.

      Sin embargo, vivimos en una sociedad exitocrática en la que se valora la meta y no tanto los medios, y, es precisamente, el error en los presupuestos lo que frustra el objetivo. No podemos alcanzar el tan ansiado éxito si no tenemos fuentes de motivación adecuadas, no brota de la tierra, viene de fuera y de dentro ¿Cuáles son esas fuentes?

      Hendrie Weisinger, consultor y doctor en filosofía de la Universidad de Kansas, nos dice que la motivación ha de venir de:

      -El “equipo A”: amigos comprensivos y familiares.

      -El mentor emocional: persona que tomamos de ejemplo.

      -Nuestro entorno: aire, luz, sonidos, etc.

      -Nosotros mismos.

      El problema aparece cuando nos damos cuenta mirando a nuestro alrededor que tenemos amigos y familiares, tenemos mentores, pero nos quedamos ahí. No buscamos la motivación en nosotros mismos, hacemos depender, nada menos que el motor de nuestra vida, de agentes externos. Así perdemos nuestraidentidad emocional progresivamente hasta acabar convirtiéndonos en barquitos de nuez a merced del agua que nos muevan.

            ¿Qué pasa con la automotivación?

      ¿Qué pasa con una de los componentes clave de una inteligencia emocional desarrollada y saludable?

      No se trata de ser un ave fénix que resurge de sus cenizas continuamente; ni de estar haciendo siempre lo que nos apasione; ni tampoco del desgastado hasta el hartazgo “si te caes te levantas” o frases similares sobre pisarnos los cordones de los zapatos. Se trata de darse cuenta de qué problemas nos encontramos, adoptar estrategias más eficientes y renovar nuestra praxis hasta que nos “atemos los cordones” por nosotros mismos. A fin de cuentas es nuestra vida y nosotros somos los pilotos.

      Ser una persona automotivada significa darnos, mirando a nuestros adentros, aquellas razones, “motivos”, que provoquen en nosotros cambios comportamentales. Dirigir nuestro estado de ánimo para ser efectivos en la consecución de nuestras metas y no cargar a los demás con nuestra mochila.

      Otro problema que con frecuencia existe cuando hablamos de la motivación interna está relacionado precisamente con las “metas”. La motivación se dirige hacia ellas y cuanto más lejos queremos llegar más gasolina necesitamos. Tenemos que mirar a corto, o, como mucho, medio plazo. Ya lo decía Emilio Duró en su charla viralizada: “No hay nada más peligroso que un tonto motivado”.  La persecución de un objetivo a largo plazo necesita de dosis de motivación muy altas lo quiere decir que nuestros impulsos internos han de ser incombustibles y los agentes externos han de estar mirando muy lejos. Ello tiene bastante probabilidad de redundar en un empobrecimiento de la calidad de sus “inyecciones” de motivación e incluso tener repercusión en nuestras relaciones sociales al correr el riesgo de perder la capacidad de autocrítica.

      En definitiva, hemos de cuidar de nuestra salud emocional siendo lo más autosuficientes en motivación que nos sea posible para así ser los directores de nuestras propias vidas profesionales y personales. La motivación externa es un gran apoyo y un componente fundamental, pero no hemos de confundirlo con el todo. La autocrítica y la automotivación han de ser las herramientas que tengamos en nuestro cinturón de trabajo y, como tales, están para trabajar.

-Este artículo ha sido publicado originalmente, en la revista “La Nueva Ruta del Empleo“.

EMOCIÓNATE, QUE NO PASA NADA

 

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“La emoción es la principal fuente de los procesos conscientes. No puede haber transformación de la oscuridad en luz ni de la apatía en movimiento sin emoción” Carl Jung.

       El mundo profesional a menudo se dibuja como una vasta llanura en la que las temperaturas acostumbran a ser muy bajas. Plantear los problemas con inteligencia; reflexionar arduamente cada paso que damos o demorar la toma de decisiones para darnos seguridad, son planteamientos comunes y que nadie con sentido pone en duda. Como recordaba el pintor y escritor Hermann Hesse “La práctica debería ser producto de la reflexión, no al revés”. El raciocinio es un pilar básico de los negocios y su explotación es un buen apoyo para avanzar en nuestras carreras profesionales. Sin embargo, no es la piedra angular ni debe exagerarse su importancia hasta el extremo de convertirlo en el único factor realmente decisivo.

       En nuestros trabajos diarios no todo son números, datos de cuentas, informes, documentos Excel y demás fauna variopinta de lo técnico. Es impensable un trabajo mínimamente satisfactorio o motivador en el que las relaciones humanas no sean fundamentales. Entra pues en juego en la ecuación un mundo emocional y social que es, en realidad, la verdadera base en la que se asienta el mundo profesional. Y el mundo, a secas.

       A nivel anatómico tenemos, incluso, el esquema emocional como anterior y sostenedor del racional. Las investigaciones de LeDoux descubrieron que existen, podríamos decir, dos rutas. La primera sería aquella por la que pasan las señales sensoriales procedentes de los sentidos, del tálamo a la amígdala (cuartel general de las emociones). La otra sería la que va desde el tálamo hasta el neocortex (el cerebro pensante, lo que entendemos por “razón”). La primera es más rápida, incluso evolutivamente es más antigua. De esta manera la amígdala responde antes, las emociones se desatan primero, y, una vez que tenemos una percepción emocional, es cuando el cerebro elabora una respuesta, gracias al neocórtex, más adaptada a la situación. LeDoux precisa que “anatómicamente hablando, el sistema emocional puede actuar independientemente del neocórtex. Existen reacciones y recuerdos emocionales que tienen lugar sin la menor participación consciente”

       En conclusión, la ciencia ha demostrado que las emociones son antes de los pensamientos, no es una mera hipótesis. Valga la siguiente metáfora: los sentimientos ponen los cubiertos en la mesa y el raciocinio adapta la comida a los cubiertos servidos. Si esto es así, ¿por qué empeñarnos en actuar en contra de nuestras emociones, o lo que es peor, obviándolas?

       Cuántas veces pensamos: “esto no me conviene, pero me agrada” pues bien, no es más que esa lucha entre las dos rutas cognitivas. Es un ridículo acallar nuestros sentimientos y pasar a la acción en su contra o como si no existieran. Eso no produciría sino una disonancia en nuestros esquemas mentales que, aunque parezca conveniente y nos de éxitos a corto plazo, harán de nosotros personas que avanzarán hacia un probable fracaso.

       Las emociones son mensajes de nuestro saber adquirido e innato que brotan en nosotros para avisaros, predisponernos a dar una respuesta, entonces lo racional entra en juego y damos esa respuesta más perfilada a las conveniencias circunstanciales y sociales.

       Podríamos entonces decir que un primer error al experimentar un proceso emocional es ir en su absoluta contra u obviarlo. Pues bien, otro error no menos frecuente es el de interpretar falazmente los sentimientos, o lo que es lo mismo, intentar engañarnos a nosotros mismos. Podremos mentir a otras personas acerca de ello pero no a nosotros, estaríamos en otra disonancia que genera conflictos de autoconocimiento (concepto básico a tener claro para disponer de una buena salud psicológica).

       Ante un estímulo existen una gran variedad de respuestas emocionales posibles que resultan de la combinación de las llamadas “emociones básicas”. Aunque según estudios recientes por expertos del Instituto de Neurociencia y Psicología de Universidad de Gasglow existen solo cuatro emociones básicas (Rachel E. Jack, Oliver G.B. Garrod, Philippe G. Schyns. Dynamic Facial Expressions of Emotion Transmit an Evolving Hierarchy of Signals over Time) tradicionalmente se las ha enumerado como sigue: enojo, miedo, felicidad, amor, sorpresa, desagrado y tristeza. (He preferido recoger la clasificación tradicional por darnos un abanico más amplio a conocer puesto que el estudio citado cree que algunas de ellas comparten rasgos comunes y por lo tanto pueden “reducirse” para ser cuatro “básicas”). Cada una de ellas es perfectamente reconocible y lleva asociadas unas reacciones físicas que no procede detallar en este momento, lo importante es tener claro que no podemos recibir un estímulo y no sentir nada. O sentimos una cosa, o la otra, o varias, pero la apatía no es factible por mucho que se use de herramienta excusable.

       Por lo tanto, cuando estamos en un entorno profesional, al igual que en el personal, estamos interactuando continuamente con otras personas. Tenemos a nuestro jefe, a nuestro responsable; a nuestros iguales en el organigrama; a los subordinados; personas “ajenas” a nuestro trabajo (personal de limpieza, por ejemplo), etc. Cuando tomamos una decisión de negocio no la hacemos solos, con nosotros juegan otras personas y la responsabilidad de ello es fundamental puesto que muchas veces arrastran a otros y los efectos son tan extensibles que afectan a personas desconocidas con las que probablemente nunca ni siquiera nos crucemos. Es la asunción de la responsabilidad lo que diferencia a una persona madura y saludable de una que no lo es, de nada sirve la autoridad con tiranía o el compañerismo con competitividad canina. Lo que es correcto todos lo tenemos claro, nadie quiere, sobre el papel, perjudicar a un desconocido y mucho menos a un allegado, pero cuando tenemos que actuar, a veces lo obviamos. Rechazamos nuestros mensajes emocionales por un fin profesional o personal.

       El engagement, segunda mayor preocupación de las empresas, según el informe “Bersin by Deloitte”, tendría una solución más cercana si se le dieran a las emociones y su repercusión en la responsabilidad la importancia que realmente han de tener. Si se pensara con la tan desgastada nominalmente inteligencia emocional, cuyo componente empático no es más que esa capacidad de percibir las emociones ajenas sin necesidad de que nos pasen nota de prensa, y no con esa fijación, en ocasiones enaltecida, por las cuentas, se adoptarían estrategias de gestión de personal más humanas y conciliadoras, que harían del compromiso un gran fuerte de nuestra organización.

       En definitiva, es importante cuadrar cuentas, pensar en estrategias de business intelligence basándonos en los datos, pero no por eso hemos de obviar el gran mar de señales emocionales que inundan las oficinas de todo el mundo y actuar en consecuencia. Es también información y está en la ecuación del mundo profesional.

BURNOUT, ¿QUIÉN EMPEZÓ?

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     El mismísimo Tribunal Supremo ha tenido a bien considerar el cada vez más conocido síndrome de “Burnout” sentando jurisprudencia. No es algo nuevo, a pesar de que para algunos parece que el “síndrome del quemado” es cosa de ayer y hoy, el Supremo ya lo entendía plenamente existente y era jurisprudencia reiterada en el año 2000, sí, hace 16 años que ya era maduro el término. Se hablaba de un conjunto de “dolencias que, una vez diagnosticadas, su propia dinámica obliga, para considerarlas, a alejarse del concepto de accidente como lesión súbita o inesperada. Se gestan de forma lenta y acumulativa”. Además de considerarse un problema laboral, el TS habla de que son “dolencias diagnosticadas”.

         ¿Podemos decir que es una enfermedad, entonces?

         ¿Podemos ir más atrás?

       Así es, sorpresa: H. J. Freudenberger, un importante psicólogo de EEUU, acuñó el término en 1974. Posteriormente se recogió en el CIE de la OMS (Clasificación Internacional de enfermedades), bautizándose oficialmente como “enfermedad”, con todas las de la ley. Se le describe como “un estado de decaimiento físico, emocional y mental, caracterizado por cansancio, sentimientos de desamparo, desesperanza, vacío emocional y actitudes negativas hacia el trabajo, la vida y la gente que incluyen baja autoestima, sentimientos de inferioridad, ineficacia e incompetencia”

       Termino las referencias con el DSM (Manual diagnóstico y estadístico de los trastornos mentales) que indica que la característica fundamental del trastorno es el desarrollo de síntomas emocionales o comportamentales en respuesta a un estresor psicosocial identificable. Puede, por tanto, considerarse un trastorno adaptativo. Incapacidad de dar una respuesta al estrés.

       ¿Qué quiere decir esto? Que nos sentimos presionados por nuestro entorno, entendiendo por “entorno” algo más que nuestro ámbito laboral; no en vano el CIE habla de actitudes negativas hacia el “trabajo, la vida y la gente”. Se exige de nosotros más de lo que podemos dar, o mejor dicho, se exigen cosas que nos generan un esfuerzo para el que psicológicamente cada vez estamos menos preparados. No significa que no sepamos ni podamos hacerlo, quiere decir que recibimos progresivamente una invasión taciturna generada por la presión del día a día, los malos gestos o las voces con sorna envenenada de algún que otro jefe de esos que abundan más de lo que debería ser habitual. Trabajos en los que pasamos más tiempo del legalmente fijado que cortan nuestra vida personal en dos, unido a las prisas (y educación maniatada) del mundo moderno que impiden que la identidad personal tenga el desarrollo que merece. Todo ello (y más) generan en la persona, que por cierto, no ha dejado en éste proceso de ser “persona”, una sensación amarga inconsciente que se extiende como si fuera tinta en un vaso de agua. Y “voilà”, estamos “quemados”, sin poder percatarnos de cuando empezaron a arrimarnos las cerillas.

       ¿De quién es la culpa? Sería muy fácil ser obvio y echar la culpa a los factores que acabo de exponer, a la vida de hoy en día, al “jefe ladrador” y a la crisis de valores que enferma el aire; es muy cómodo defender a la víctima calcinada para poner un punto y aparte.

       Pero como en (casi) todas las historias, todos tienen una parcela de culpa, aunque en el caso del enfermo no sea algo consciente. Allport y Odbert encontraron en la lengua inglesa cerca de 18000 palabras que podían utilizarse para describir características humanas, reducir un fenómeno tan extendido y común como el burnout a un ámbito tan estrecho sería un absurdo.

       El “quemado” se hace, y como todo proceso tiene un punto de partida. La génesis generalmente es la “preocupación” que en sus etapas más avanzadas desemboca en “ansiedad”. La preocupación se asienta en el estado de alerta ante un peligro potencial. Puede ser el inconsciente temor a un despido sino acabamos el trabajo a tiempo; a una reprimenda del jefe; o a que tu pareja pase menos tiempo contigo del que te gustaría. Tantos ejemplos como circunstancias de cada persona existan.

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       Es innegable el importante valor de la preocupación como detonante de ese miedo que ha sido fundamental para nuestra supervivencia, puesto que activa el cerebro emocional, nuestra amígdala, para enfocamos en la amenaza, así, la mente busca una salida ignorando el resto. El problema surge cuando ya no luchamos por la supervivencia del estado salvaje, sino que tenemos éstas respuestas primitivas en un mundo en el que no se puede “ignorar” el resto, mejor dicho, cuando la preocupación trae consecuencias en nuestro cerebro más intensas de lo que deberían, impidiéndonos gestionar nuestras vidas personales y profesionales. Debemos conocer qué nos está ocurriendo, porqué nos ocurre, y adoptar esquemas mentales más eficientes para manejar la preocupación. No  es buscar la culpa fuera de nosotros (que sí, también está ahí), eso no podemos cambiarlo, pero la manera en que reaccionamos, sí.

       Como dice Golemanla preocupación es, en cierto modo, una respuesta útil aunque desencaminada, una especie de ensayo mental ante la previsión de una amenaza. Pero este ensayo mental se convierte en un auténtico desastre cognitivo cuando nuestra mente se queda atrapada en una rutina obsoleta que captura nuestra atención e impide todo intento de focalizarla en cualquier otro sitio. La ansiedad entorpece de tal modo el funcionamiento del intelecto que constituye un predictor casi seguro del fracaso

       El ser humano como cualquier especie se adapta a los cambios para sobrevivir pero actualmente el mundo y su tecnología, sus prisas y la sociedad moderna está avanzando a un ritmo superior al que nos adaptamos por naturaleza generando disociaciones en nuestros arquetipos (que diríamos si admitiéramos los presupuestos del arquetipo jungiano).

“Olvídate del sitio del que te escapas (… ). Reserva tu preocupación para el sitio al que te diriges” Michael Chabon

    Ante ello, la principal arma que podemos esgrimir es la del entrenamiento emocional. Percatarnos lo más pronto posible de aquellas circunstancias potencialmente amenazantes, antes de que incluso puedan desembocar en preocupaciones, gestionar nuestro pensamiento al respecto y adoptar estrategias que nos lleven a solucionarlas sin que la implicación emocional suponga un coste. Aunque el sistema establecido frecuente la consideración de la gente como máquinas productivas y costes, debajo de nuestra piel no tenemos cables y engranajes, sentimos y vivimos, de manera que con eso hemos de trabajar. No consiste en añadir frialdad a nuestros pensamientos, es permitir el calor para aquellas situaciones de real urgencia, porque sino acabaremos “quemados”, y no sabremos cuándo ni cómo empezó todo.

       Si sabemos que podemos ahogarnos, mejor meter un flotador en nuestra barca cuando el mar aún esté seco.

ADÁPTATE O ME ADAPTO…O VICEVERSA

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     Marcus Samuel, junto a su hermano, montó un negocio para la venta de conchas marinas y moluscos raros a coleccionistas ingleses, era un buen medio de vida con mercado suficiente que prosperó en poco tiempo. Pronto ampliaron fronteras para sus búsquedas hasta llegar al mar Caspio, cuando, en 1892, Samuel vio un nuevo filón que podría ampliar su negocio: extracción y exportación de aceite para lámparas (aquellas antiguas lámparas de las películas que cuando se caían al suelo producían un incendio como si de un cóctel molotov se tratara). Para ello puso en marcha el primer barco de la historia preparado para transportar petróleo, el “Murex”, el primero de una enorme flota.

     Hoy en día de la búsqueda de moluscos sólo queda el recuerdo en su logo empresarial: la concha de Shell, que cuenta con cerca de 93.000 empleados en todo el mundo y es una de las principales compañías petroleras del planeta.

     Podemos ponerle distintos disfraces: estrategia empresarial; visión de conjunto; aprovechamiento de recursos o, sencillamente, podemos llamarle suerte. Lo que yo creo es que Marcus Samuel tenía un negocio rentable, tenía medios, dinero, podía acomodarse y seguir siendo el magnatillo que era; sin embargo, cuando se encontró la oportunidad supo aprovecharla y convertirse en un gigante. Pensándolo bien: ¿Aprovechó la oportunidad? o más bien: ¿creó la oportunidad?  El recurso estaba ahí y pocos se dedicaban a surcar los fondos marinos buscando conchas, así que tuvo poca sombra. No obstante ello no quita el mérito de que tuvo éxito adaptándose a las exigencias de una nueva oportunidad. Armó el “Murex” y comenzó a crear un ejército que movía petróleo por mar aprovechando sus recursos disponibles (aunque no eran pocos)

     Ahora bien, la adaptación a nivel de negocio, es sólo una consecuencia refinada de la adaptación del ser humano “per sé”. La adaptabilidad, a nivel neuronal, es una conjunción de nuestra faceta racional y de nuestra faceta emocional por lo que es imposible entender la una sin la otra; utilizamos ambas capacidades cognitivas para adaptarnos. Por mucho que seamos conscientes de que la adaptación es algo necesario en un momento determinado, sino lo sentimos, es decir, si no tenemos emociones al respecto que nos movilicen (recordemos que el término “emoción” proviene de “mover”), el proceso de adaptación será un fracaso. Del mismo modo, si sentimos que queremos cambiar pero no sabemos cómo, no lo racionalizamos, fallaremos. Es probable que en alguna circunstancia nos parezca imposible que nos adaptemos a algo, pero no es más que un sesgo producido por el miedo al cambio del que podemos librarnos; pensemos, sin ir más lejos, que el ser humano se ha adaptado a vivir en cualquier lugar, incluso los más inhóspitos, salvo aquellos extremos en los que físicamente no es posible.

      De la misma manera que para entender la adaptabilidad hay que asumir lo racional y lo emocional, no podemos obviar su interrelación con la resiliencia y la flexibilidad. De ellas hablaré en futuros posts.

“No puede impedirse el viento. Pero pueden construirse molinos”

     Continuando con lo expuesto quisiera hablar de un error muy frecuente que genera efectos muy negativos, hablo de La Epidemia del “tú primero”. No es algo que se cierna al entorno de las organizaciones, lo encontramos continuamente en nuestras vidas personales, en la calle, en los centros comerciales, en definitiva, casi donde quiera que miremos. Es habitual que, en un alarde de egoísmo, o, dicho de forma eufemística, de error en nuestra percepción, queramos que el prójimo se adapte a nosotros. Forzamos el cambio de los demás cuando somos diferentes y hay ciertas incompatibilidades. Esto llevado al extremo hace que nos abriguemos en nuestra “zona de confort” (qué término tan desgastado, por cierto) e incluso llevarnos a evitar todo tipo de contacto con aquellos que son diferentes a nosotros, para protegernos o para evitarnos malos tragos.

     Otro error que se presenta en no pocas ocasiones, y pasando más abiertamente al tema de las organizaciones, es el de culpar por sistema al trabajador de carencia de habilidad de adaptación sin pararse a reflexionar si el empresario no tiene ninguna responsabilidad. Si podemos considerar fundamental que la organización no ha de amoldarse a cada trabajador estrictamente puesto que estaríamos en un proceso de mutación sistemática imposible de mantener, debemos estimar también que existen multitud de herramientas para encontrar puntos de acercamiento. Sistemas de retribución variable adecuados; estudio de las necesidades personalizadas de cada trabajador; puesta en operativo de distintos canales de comunicación… son algunas de los ingredientes que pueden implementarse para que el proceso adaptativo sea bilateral y desemboque en una relación contractual más satisfactoria. El “engagement” se ve facilitado por una correcta adaptación.

     ¿Cuántas veces nos topamos con puestos de trabajo (normalmente en pequeñas empresas) en los que se prefiere gente sin experiencia, no sólo por la menor retribución, sino porque no tienen “vicios”? Esto no es más que un error de bulto de los empleadores que consideran que el trabajador es una plastelina andante obligada a amoldarse a sus caprichos. No quisiera ser malinterpretado, por lo que recalco que es algo mutuo y, por supuesto, el trabajador ha de adaptarse también y de manera primordial.

     En conclusión: la adaptabilidad o capacidad de adaptación es un engranaje fundamental de la inteligencia emocional, no debemos abandonar su trabajo, entrenamiento, implementación y comprensión si queremos unas relaciones humanas y laborales más fructuosas. Existen tantas modalidades organizativas como trabajadores contenga la compañía, o personas nos encontremos, si hablamos de nuestro mundo personal, por lo que la flexibilidad emocional y conductual no sólo es importante, sino clave en el éxito al que tanto se le intenta echar “el guante”